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    在距離哈爾濱市區(qū)約四十分鐘車程的平房區(qū)，占地357平方米的東北輕合金有限責任公司（以下簡稱“東輕”）是這個地區(qū)，乃至中國鋁加工業(yè)的名片之一。但這個創(chuàng)造了中國鋁加工行業(yè)多個歷史第一，且涵蓋一定軍工業(yè)務(wù)的老工廠卻在市場沖擊下被推向了有史以來最為嚴峻的十字路口。

　　2007年，中鋁與哈爾濱市政府簽署協(xié)議，以12億的作價重組東輕，重組后中鋁占股75%，伴隨著新中國誕生的東輕也一舉躋身央企隊伍。

　　東輕一躍成為“國家隊”成員后，借助中鋁此前提供的十余億真金白銀開始對生產(chǎn)線設(shè)備進行改造。但金融危機后，全球有色金屬行業(yè)持續(xù)萎靡，加之國內(nèi)鋁加工產(chǎn)能的大量釋放，這個在業(yè)內(nèi)堪稱技術(shù)標桿的老牌國有加工企業(yè)卻就此陷入經(jīng)營困境。

　　事實上，東輕的處境也正是母公司中鋁的真實寫照。

　　在過去的幾年內(nèi)，這家鋁業(yè)巨頭在歷經(jīng)大規(guī)模的擴張后又不得不面對大面積的虧損。重壓之下，中鋁在對旗下資產(chǎn)進行梳理后開始重尋出路。尤為注意的是，中鋁“斷臂”扭虧時，也在央企陣營中率先啟動了市場化改革。

　　作為中鋁市場化改革的試點之一，此前持續(xù)虧損9個月的東輕未來的命運，以及在集團內(nèi)的示范性作用均堪稱關(guān)鍵，而截至目前，這個包含職工家屬在內(nèi)多達5萬余人的老廠也仍在未知的改革之路中摸索前行。

　　“現(xiàn)在新成立的領(lǐng)導班子壓力非常大，如果完不成與中鋁公司黨組簽訂的業(yè)績合同最低任務(wù)，這一套班子就要解散重組，領(lǐng)導班子解散還是其次，東輕作為中鋁旗下歷史最久的工廠，如果在我們這批人手里倒閉了，我們擔不起這個責任。”東輕總經(jīng)理、黨委副書記王德滿對本報記者說。

　　“東輕”難題

　　對于東輕6000余名職工來說，這個曾經(jīng)享受過“共和國長子”待遇的沒落國企目前正經(jīng)歷著變革期的陣痛。在行業(yè)產(chǎn)能嚴重過剩、現(xiàn)金流捉襟見肘、生產(chǎn)線設(shè)備老化、人才隊伍青黃不接等多重壓力下，東輕如同被逼到懸崖。

　　1952年籌建，四年后投產(chǎn)的東輕承當國家“一五”期間156個重點項目中的兩項，作為彼時前蘇聯(lián)重點扶持的項目之一，東輕依靠僅有的兩條生產(chǎn)線為國家的航空航天、兵器造船等領(lǐng)域獨家提供關(guān)鍵技術(shù)產(chǎn)品。

　　此后，東輕經(jīng)過改制，2000年被劃歸哈爾濱國資委管理，在此基礎(chǔ)上又在其原有軍工業(yè)務(wù)外新增了民品板帶事業(yè)部。而從建廠至2005年，東輕也始終保持著一個半軍工企業(yè)低調(diào)、神秘的色彩。直到兩年后，彼時屢次在業(yè)內(nèi)掀起整合熱潮的中鋁向東輕伸出橄欖枝，這家此前“小富小康”的地方國企才被納入中鋁這家“全球鋁業(yè)航母”的版圖。

　　但東輕投入央企懷抱的時機卻似乎不合時宜。

　　依靠中鋁的注資，東輕還來不及在新的舞臺一展身手卻迎頭撞上了全球鋁業(yè)市場的大波動。與此同時，民營企業(yè)對市場的持續(xù)沖擊，以及國內(nèi)鋁加工產(chǎn)能的大面積釋放，東輕在慘烈的市場競爭中瞬間迷失了方向。

　　“拼設(shè)備民營企業(yè)的更先進，拼機制民營企業(yè)更靈活，拼資金東輕在決定啟動市場化改革之前已經(jīng)持續(xù)虧損，拼市場民營企業(yè)比我們更有滲透力，唯一剩下的只有我們的技術(shù)優(yōu)勢和人才隊伍。”東輕黨委書記、副總經(jīng)理鄧占樹對本報記者說。

　　鋁業(yè)市場一片腥風血雨時，母公司中鋁在經(jīng)過2010、2011兩年短期盈利后，這家曾經(jīng)雄心勃勃的鋁業(yè)巨頭也在2012年再度跌入虧損深淵。中鋁旗下上市公司中國鋁業(yè)在2012年前三季度虧損達43.35億時，中鋁內(nèi)部的改革之勢也變得尤為迫切。而在多管齊下收效甚微的背景下，中鋁最終選擇了在經(jīng)營機制上尋求出路。

　　“當時由于東輕的項目還沒有形成產(chǎn)能，就首先在西南鋁（中鋁旗下另一鋁加工企業(yè)）高精板帶事業(yè)部近45億的資產(chǎn)打包進行市場化開放型改革，并從2013年1月1日開始試點，”王德滿說，“但市場留給中鋁的時間和空間太有限了，在觀摩了西南鋁改革試點工作的同時，東輕也開始改革，也就是說，東輕是中鋁旗下全面進行市場化改革的第一家。”

　　但對于一家此前吃大鍋飯的典型國有企業(yè)而言，市場化改革的方向則充滿變數(shù)，更無經(jīng)驗可言。而在中鋁高層緊迫下達命令后，東輕“摸著石頭過河”的改革之路也從領(lǐng)導班子競聘上崗開始邁出了第一步。

　　“東輕新的管理團隊除了黨委書記和分管財務(wù)的副總，其他都是我們自己組建的，新班子成立后我們就和中鋁黨組簽訂了《管理責任書》，并繳納了300萬元的風險抵押金，如果完不成中鋁下達的指標，這筆風險抵押金就要不回來了。”王德滿說。

　　除此以外，與中鋁簽訂了三年業(yè)績合同后，在春節(jié)前接管東輕的高管也分別按職務(wù)以18-30萬的標準向中鋁繳納了風險抵押金。同時，東輕也效仿與中鋁簽署的“軍令狀”，對旗下四大主體工廠負責人進行競聘式上崗，并要求繳納一定數(shù)量的風險抵押金。

　　在明確責任到人的分工后，東輕隨即對內(nèi)部的熔鑄廠、軋板廠等核心部門實施了模擬市場化經(jīng)營，“廠和廠之間是一個小市場的關(guān)系，本廠必須保質(zhì)保量地供給下個廠材料，產(chǎn)生質(zhì)量缺陷要嚴格追索。”

　　而區(qū)別于其他國有企業(yè)對下屬資產(chǎn)的控制，對于下屬的鋁品加工事業(yè)部、印刷廠、幕墻裝飾公司等輔業(yè)資產(chǎn)，東輕管理層則實行完全市場化授權(quán)的承包制經(jīng)營，在對責任人收取風險抵押后還制定了股權(quán)激勵方案。

　　市場倒逼中鋁

　　對于中鋁來說，東輕的改革只是其轉(zhuǎn)型的一個縮影。

　　“如果不是被逼到這個程度，虧損這么多，中鋁的領(lǐng)導層不會這么放權(quán)，對下屬企業(yè)堅定不移地推進市場化改革，除了東輕，中鋁旗下的企業(yè)都會在2013年根據(jù)自身情況進行改革。”鄧占樹對記者說。

　　事實上，在2012年11月26日，中鋁黨組在學習貫徹十八大精神會議的講話上，中鋁總經(jīng)理熊維平就已經(jīng)為集團內(nèi)的市場化改革明確了方向，而從去年年底至今年的半年經(jīng)營工作視頻會議中，市場化改革也屢次成為熊維平強調(diào)的關(guān)鍵要點。

　　“很多中央企業(yè)所在的行業(yè)，包括機械、汽車、旅游、商貿(mào)等都是完全競爭性行業(yè)，都面臨來自市場的嚴峻挑戰(zhàn)和考驗，但他們大多是盈利的，改革力度相對較小、市場化程度相對較低時中鋁的短板和劣勢，公司總部、板塊、企業(yè)都要把市場化改革作為2013工作的重中之重。”熊維平在此前的一次內(nèi)部講話記錄中如此表示。

　　中鋁管理層推行的市場化改革加緊步伐時，除東輕以外，中鋁旗下包括西南鋁、河南鋁業(yè)等子公司也正探索著與自身相匹配的改革模式。

　　2013年3月26日，中鋁下屬東輕公司、河南鋁業(yè)、華西鋁業(yè)三家市場化改革試點企業(yè)領(lǐng)導班子紛紛在北京與總部簽署《管理責任書》，責任書中規(guī)定，中鋁將按照責、權(quán)、利對等原則，實行三年考核任期目標管理，管理企業(yè)總經(jīng)理業(yè)績考核與薪酬掛鉤，總經(jīng)理在公司確定的工資總額內(nèi)，全權(quán)負責本企業(yè)其他領(lǐng)導班子成員和員工的業(yè)績考核和薪酬分配。

　　而對于考核標準，中鋁作為甲方，業(yè)績合同開出的條款則是，目標任務(wù)完不成60%，領(lǐng)導班子解散重組；達到60%-80%，可繼續(xù)維持管理；達到80%以上才算完成既定目標。與東輕一樣，當華西鋁業(yè)董事長蔣太富、河南鋁業(yè)總經(jīng)理王力華、華西鋁業(yè)總經(jīng)理馬海晏在紅色包裝的責任書上簽下名字時，作為乙方，其實施改革的企業(yè)也逐一向中鋁總部繳納了一筆風險押金。

　　“試點企業(yè)是排頭兵，隨著改革模式的逐步完善，中鋁旗下的所有企業(yè)都將走這一步，現(xiàn)在中鋁是在用市場倒逼機制。”東輕黨委書記、紀委書記、副總經(jīng)理蘇堪祥對本報記者說。